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如何识别、诊断精益管理现场的浪费-1

 文章来源:蒋维豪 老师新浪博客

【摘要】:本文阐述了如何全面、正确理解精益现场管理的浪费, 目的决定价值,价值决定浪费。新解了如何识别从制造系统的浪费到运营系统的浪费,以及识别浪费的原则与方法。

    寻找改善机会的方法,按照难易程度和企业自身的管理成熟程度而言,大致可分为以下四种:
1)浪费(病征/病兆)识别法,在寻找改善机会的显性方法中,最有名的莫过于精益的〝七大浪费〞,这七个浪费就是丰田提炼出来的、有金矿可挖的七个表层现象(征兆),找到浪费征兆就等于找到改善的机会。对管理基础建设相对薄弱的企业,从病征(=最表层的现象:浪费)切入是最恰当的方法。
2)病兆(浪费的起因点)识别法,对管理基础建设自我感觉相对较好、或自认为丰田的七大浪费不适合自己的企业,可考虑由此处切入,这套方法是本人过去基于〝为提升咨询师现场快速诊断能力〞而整理出来的。
3)问题暴露法(差距凸显法):通过产品/流程/现场/作业的标准化(含6S)→建立管理目标、设定评价基准→进行日常监控、追踪评价→凸显差距(=主动暴露问题)。
4)课题挑战法:选定具备战略意义的目标(可配合战略审计、制约分析、标杆比对等等方法产生)→提高目标→创造差距→识别制约→创造条件→打破制约→实现目标
在进入如何定义、识别和甄选浪费的讨论之前,我们必须先解决几个逻辑上的问题:
1)丰田为什么会提出这七个浪费?(有关此一问题,本人已在前面有关JIT(刚好及时)和自働化(智能型自动化)这两篇文章中作过说明,本文不再赘述。)
2)浪费只有这七种吗?七种就够用了吗?
3)光靠排除浪费就能实现精益了吗?
4)七大浪费概念适不适合向其它流程/职能领域的派生运用?如何进行概念的扩充或转换?
浪费只有这七种吗?七种就够用了吗?
这是许多企图导入精益的企业经常提出的疑问,大家总是认为基于行业、产品、制程等企业背景的差异,浪费现象的种类应该是不一样的,而且也应该不只这七个的;要回答这个问题,我们不妨再回顾一下,识别浪费的目的是:
1)为了建立一个以浪费为病征的快速自我诊断的方法,
2)进一步为持续改进找到一个起步点(改善的入口)
首先,就建立一个快速诊断方法的目的而言,以这七个浪费当成病征,已经足以证明〝系统生病了〞(=不够JIT、不够精实),假如只是为了诊断,七个病征已经完全足够了。
其次,就找出改善的起步点(入口)的目的而言,担心仅仅以这七个浪费做为起点,可能无法找出所有的改善机会(担心有所遗漏),也许就是因为这个担心,所以有人在无驮(浪费)之外又加了无理(不合理)和无稳(不稳定、不均衡)两类,并统称之为〝三无〞,这个担心乍看之下似乎是合理的,但是等我们在分析完浪费产生原因之后,大家就能理解并坚定地相信这七个浪费所产生的原因几乎已经足以完全覆盖整个运营系统的每个环节!无理、无稳也是浪费产生的原因中的两个种类。到时候,我们就能理解七个浪费也确实足够了,甚至连无理、无稳也可以不必加进来了。
浪费概念向运营流程的转换与派生应用
第三个认为这七个浪费不适用的理由是:这七个浪费都是从制造流程中发展出来的,似乎只适合用来解决制造流程中的问题、不适合用来解决运营流程中的问题,只解决制程问题不解决运营流程问题怎么可能实现整个运营系统的JIT和精益化呢?
这个疑问我们可以从两个不同角度来解释,首先,就〝浪费的根源大都来自运营系统〞来说,前段所述观点〝七个浪费产生的原因几乎覆盖整个运营系统〞,要排除这些浪费势必要解决这些来自运营系统的浪费根源,所以说,清除浪费本身,基本上就是在优化运营系统的可靠度;
其次,就〝运营系统本身也存在浪费问题必须解决〞这个角度来说,在运营流程上直接套用这七个来自制造系统的浪费确实显得有点格格不入,不过,幸运的是,只要在浪费的概念上稍作修正或调整就不成问题了(见下图)。

 

 

例如,我们可以把搬运作业的概念放大为〝包含信息、工作、物料的传递与交换作业〞,这样我们就可以把搬运浪费的概念很好的运用在信息流或工作流的流程中,去识别信息或工作的传递(搬运)的浪费,这样就能像运营流程、甚至整条供应链派生运用了。
再如:我们也可以把库存放大为〝缓冲资源〞的概念,它可以泛指所有〝为了缓解协同缺陷的存在、为了以防万一而额外准备的备用资源〞,例如:更多的备用资金,富余的产能、备用的人手、宽放的时间余量…等等,那么,我们就能运用这个〝缓冲资源〞的概念去观察整个供应链或运营系统的协同状态,并进一步找出系统中所存在的〝协同缺陷〞了。
 所以说,七大浪费概念不只用在生产制造、运营管理领域,甚至可以向供应链运营管理领域派生运用,其道理几乎是一模一样的。有关向供应链以及特殊行业的派生运用的话题,留待日后再进一步展开和说明。
光靠排除浪费就能实现精益了吗?
清除浪费就能够实现精益了吗?这就像有人问米盖朗基罗:您是如何创造出如此伟大的(雕像)艺术品的?老米回答:我只是除掉不需要的部份而已!除掉不需要的,就能创造出那些伟大的艺术品了吗?真正的关键是什么?真正的关键是:我们必须先决定〝留下什么?〞,换句话说,必须先决定留下那些有价值的,才能决定哪些是无价值的(要除掉的)!实践精益难就难在〝如何决定什么是有价值(要留下)的〞!要先决定要留下什么?然后才能够决定要去掉什么?
插图:要先决定要留下什么?才能够决定要去掉什么?

 

 

目的决定价值,价值决定浪费。
所以说,价值是由〝目的〞定义出来的!与目的有关的才是有价值的。就完成一项任务而言,我们必须先决定完成这项任务的目的是什么?目的不一样,那么完成这项任务所该做的〝有价值〞的事情的内涵就会不一样,当然,这同时也定义出另一个相对性的概念:与目的无关的就是〝没有价值〞的。
无价值环节充斥,代表工作失去了(目的)焦点,要清除这些无价值的环节就必须重新定义〝工作的目的〞;换个更宏观的角度来说,当一个企业说不清其企业存在的意义(目的),也等于迷失了方向,像无头苍蝇一样的企业,必然存在着许多无价值的工作或环节,同样的道理,要清除这些无价值的环节就必须重新找回企业的〝真北〞:企业存在的最终极的目的。
例如:就一位以〝按计划要求准时完成生产任务〞为唯一目的的生产主管而言,检验、返工都是必要的!多一点库存,多一点富余产能、多一点富余人手也都是准时完成任务所必需的;他是无法理解或接受这些活动或备用资源是〝没有价值的/浪费的〞这种说法的。扭转这为生产主管的想法的最简单的方法就是〝重新定义其工作的目的〞,而且必须先体认一个深刻的道理:在精益的范畴里,绝大部份的工作的目的都是多元化的。换句话说,每一项工作几乎都是要兼顾许多与质量、数量、时间、进度、甚至安全、士气等等多重(多元)的目的的同时实现,这就是我们所强调的〝目的的全局观与多元性〞。
在没有清晰、完整、具全局观的目的作为参照的情况下,所定义出来的价值或浪费是难以被接受或信服的,在无法被接受或信服的状态下,那么精益变革的失败命运在起跑点上几乎就已经注定了。因此,在启动精益变革之前,先就各种运营活动的目的进行厘清和定义是绝对必要的。
 (全局观的)目的树=(全局观的)价值判断系统
将驱动终极目实现的所有〝子目的〞串联起来,便是所谓的〝目的树〞,有了这个宏观的目的树或运营要素因果逻辑图,它除了说明终极目标的落地路径之外,同时也是整个企业所有日常运营活动与员工正确行为的导航系统=价值判断系统(与这些目的有关的啥是有价值的,与这些目的无关的可能就是无价值的、都是应该被清除的)。是判定企业内部的无价值活动/作业(浪费)的主要依据,也是建设共同价值观的基点。
注:在〝真北及其落地路径〞的指引之下,丰田认为只有两类活动是有价值的:维持与改善。
每个企业都能直接套用丰田的七个浪费吗?
是否每个企业都能直接套用丰田的七大浪费?我们要先问:及时化(JIT)和精实化是不是这个企业所追求的战略上的核心议题,如果是,那么直接套用基本上可以说是八九不离十的,这是定义浪费的最简单的方法(直接套用);就算有行业特征上的差异,七大浪费也许不太适合,或者对浪费的判定存有疑虑或存在争议的时候,最好还是以〝目的、手段、价值〞三者合参(共同参照)为宜,直接由目的来定义手段(方式方法/过程活动)的价值,由价值来区别浪费,例如,在白酒行业中,对正处于陈化阶段的酒库存,我们不能说它是浪费,因为陈化是一个增值的过程,这些库存是有价值的,如果不与目的和价值来合参就死搬硬套,有时候是会闹笑话的。
其次,假如碰到及时化(JIT)和精实化未必是这个企业所追求的战略上的核心议题的时候,直接套用丰田的七大浪费,卡壳的风险可就大了;例如,就已经实现完全连续式生产的、高度资本密集的、停机或停炉的代价极为昂贵的石油化学或炼钢行业而言,就其生产现场直接套用丰田的七大浪费是不恰当的,这是由于行业本身的价值观上的差异所造成的,所以这种行业必须回到〝寻找自身企业的真北〞的原点,并通过〝定义真北→方针展开→分解流程→根据目的→定义价值→区分浪费〞的过程来重新定义他自己的浪费。
这种最符合现代管理逻辑的方法是正统的、经典的,但操作起来,对操作者的管理素养的要求那可就高了,它不但要求操作者必须深刻理解丰田模式的精髓(例如:什么是丰田所追求的真北?丰田的价值观…等等),而且对驱动这些方针目标的实现的过程与方法也必须具备正确且透彻的理解,否则是很容易走进误区的,正是基于这个原因,丰田在全球设立新厂、在当地管理干部尚不具备这种这种素养或能力之前,通常不会过早的导入这种〝方针目标〞展开法,甚至可能延迟数年之后才会开始使用,丰田尚且如此,那就更不用说一般的企业了。
当然,如果企业急于求成,期望尽早导入这种方法,那么适度的向外力寻求支持是有必要的。
显性的精益套路--浪费识别法的行动与体验
浪费的定义清楚之后,我们便可进入下一个话题:识别浪费。
识别浪费
要挖掘效益金矿,必先找出矿脉;要找到值得挖掘的矿脉,必须先知道如何找出矿脉的征兆;寻找矿兆等于是在寻找值得深入挖掘的改善机会,寻找改善机会的最简单的方法就是学会识别浪费。
识别浪费一定要去工作现场观察,按不同观察对象来分,我们通常可分为:定点观察与走动观察两种形式;
【定点观察】
定点观察最有名的当属大野耐一的〝大野圈〞,观察对象主要以一个特定的工作站的作业者的动作或作业为主,观察的过程通常包含以下内容:
1)他在做什么工作或产品?
2)人员、机器设备、工具、进出物料摆放的相关位置
3)观察作业者完成一个产品或一次工作的由头到尾的整个过程
4)观察和定义其〝循环〞作业要素(完成每一个产品或每一次工作都必然要做的作业或者动作),首先观察其规律性、顺序的一致性,然后分辨其循环作业(或动作)与非循环的外来作业(含临时/突发作业、不良修补/返工作业…等浪费性作业)
5)观察循环作业的规律性、顺序的一致性、安全性、合理性(含动作等级及劳动强度)
6)从这个过程中我们就能发现许多无价值的作业或动作
观察结果通常以布局图、作业者工程图、人机联合作业工程图、山积图…等IE(工业工程)工具来呈现。
【走动观察】
走动观察主要是指沿路观察一个产品依序通过数个工作站的整个过程,其观察重点不是每一个工作站的作业者的〝纵向〞活动内容,而是〝横向〞的流转过程,尤其是工作站与工作站之间断裂处的等待时间、库存数量、中转搬运活动与过程(含落地次数=物流停滞点/间歇移动次数)。
为了在短其间内取得足够的相关数据,在实务操作上,通常采取从制程由后向前的逆向追溯、逐站查核相关的生产纪录的方式进行,其观察重点大致为:
1)选定一个产品及其流程
2)由这个产品的装车出货地点开始,观察整个过程的最后一个落地点(装载车上)的装载指令的信息型态、产品种类、数量、装载方式、作业过程及时间、追溯装载物品的直接来源(前一个落地点)
3)前往前一个落地点观察/查核品种、数量、停留时间…等信息,然后逐一向上游查找〝上一个落地点〞,假如是仓储作业点或物料停留/中转地点,则收集前述同样的信息
4)假如〝上一个落地点〞是生产作业的工作站,则观察其作业性质(是否价值作业环节),收集其人员数量、每生产一个产品的(小)循环时间、完成品的移动批量、方式方法及其(大)循环时间、当次计划的总生产批量、生产指令的来源及接收方式、(所有)所需物料的来源及接收方式…等等信息
5)如此依序向上游查核,必能排查出许多等待、搬运、库存、不良流窜、工序间平衡损失率、无价值作业环节、以及相应的协同缺陷等等浪费。
6)如果再统计出整个流程所有环节的经过时间(生产周期时间,包含所有的等待时间),就能评价出有价值的作业时间所占的比率、及〝过多/过早〞生产的浪费程度。
观察结果通常以产品工程图、工序平衡图、山积图平衡墙、价值流图…等等IE(工业工程)工具来呈现。
识别浪费的原则与方法
1)识别目的、期望结果、实际结果与差距
2)现地现物、实情实态
3)分解流程,按流程逆向排查
4)流程结束点的观察重点:绩效目标、结果、差距;成品完成、储放、转出的周期/频率/方式/方法/品种/数量/时机
5)流程本身的平衡率、流畅性、投产计划的均衡性
6)厘清流程断裂处/点→流程断裂处观察重点:等待、库存、搬运、流窜…等现象;关注物流落地次数、落地地点、停滞时间/特征,并初步分析协同缺陷特征
7)作业处所观察重点:循环作业、要素作业、大循环作业、外来偶发作业、无效作业、动作浪费
8)收集数据,填写表格
9)选定优先清除的浪费
把握发展人员才能的机会点
识别浪费的过程是一个非常好的〝发展人员精益意识和才能的机会〞,应该好好把握这个机会,培养参与者的以下的精益意识、思维和行为:
1)任何工作都是有目的的,而且目的是多元的、多层的
2)从目的与目的的目的学习因果链接
3)永远记住:关住客户(含内部客户)的需求
4)不断示范现地现物的精神
5)强烈强调以事实为依据的沟通原则
6)全力与关系人保持沟通,早期参与是最佳的沟通方式
7)以事实、参与、目视化强调沟通的效果和效率
8)多因多果,分解成单果→体验单因素实验的科学方法
9)分解流程,养成从过程找起因点的习惯
10) 关注过程,也关注结果
11) 设定目标,考验对问题因果及其驱动〝当量〞的认知。


后续:【如何识别、诊断精益现场管理的浪费-2】

点击见: http://www.hb-qg.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=30&id=283
 


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