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如何导入设备管理体系标准(PMS)?

撰文:蒋良君 成都华标企管

【提问】:莫莫-元器件-广东 2019/3/9 11:56:38
@蒋良君-设备管理-成都 蒋老师您好!请问这份标准要在企业里面实施,对照着标准去做就可以了吗?还是需要什么步骤?是不是像ISO体系这样推呢?
【答疑】:蒋良君 成都华标企管 2019/3/10 11:10

 

莫莫您好!
您提的问题很好!也是多数开展设备管理标准化工作人员遇到的困惑,简要讲
不是对照着标准去做,而是根据自己企业的需要,对标准条款选择性做。推进设备管理体系(PMS)与ISO体系的方法不一样。具体解答如下:

先回答您提的:“是不是像ISO体系这样推呢?”

一、设备管理体系标准(PMS)与ISO体系的差异:

1.相同点:在导入前,都需建立推进机制,如:推进小组、年度计划、动员及导入培训、宣贯。

2.不同的:

(1)目的不同

ISO体系,通常是客户要求或为了市场,通过导入ISO体系
获得证书
设备管理体系(PMS),属于企业
内部管理需求驱动。通常是企业设备管理领导或企业高管,自己认识到企业设备管理不足,为了保障设备安全、稳定、经济运行,而自己决定开展设备管理或技术提升活动或项目,无证书。

(2)导入所需的时间不同
ISO体系,企业请咨询师辅导,通常
6个月左右能通过认证而获得证书,很容易通过。
设备管理体系(PMS),根据企业设备管理现况基础不同,通常
需1~2年

(3)推进的方式不同
1)ISO体系,通常是先策划并
按需编制好整个体系管理所需要的程序文件(通常由咨询师编制)、三层文件(支撑程序运行的规程或标准、表单)(通常是企业自己编制),然后贯标、实施、内部审核、外部评审。
2)设备管理体系(PMS),是为实现企业战略目标,以满足客户为中心,策划在设备方面应提供哪些方面保障,
主要工作是解决影响实现目标的制约因素,不同的企业推进设备管理体系的内容都有所不同,必须具有针对性,也就是说设备管理体系的推进,不能从A企业直接复制给B企业。虽然设备管理很多的原则和方法很多相同,但是针对企业所作的具体工作是不同的,这也是设备专业管理咨询的费用比质量管理体系的费用高的因素之一,投入的人力、时间多很多 。
3)推进设备管理体系的工作方法:
——围绕实现企业战略目标,从设备管理的角度进行
现况诊断根据咨询师或企业自己对企业调研诊断后,识别实现目标的制约的因素,企业设备管理的薄弱环节,确定要改善、提升的项目或模块(或环节),逐个模块做。制约因素如:
a) 管理组织方面的问题,如:企业设备管理组织机构岗位配置不适合(该有的岗位缺);企业设备管理部门没发挥其应有的职能;
人员的能力不能满足岗位需求;设备管理人员、技术人员,在权责利方面失衡;骨干人员、技术人员离职率高,或很难招聘到需要的人才;内部管理环境问题(设备人员很难开展工作,或管理者不作为)等等;
b)管理标准或技术标准的问题。流程问题、该有的制度缺,或有制度缺乏可操作性或可控性,或技术标准缺,或不科学不实用等。
c)执行问题。有制度有标准有计划,没按既定要求执行,监督检查也流于表面形式,执行结果或绩效没与考核挂钩,或考核金额不能促动管理或执行人员的意愿。
……
——推进方式。
a)
通常是由浅入深,首先现场的典型问题要解决,再从规范设备操作开始,然后是设备保养润滑模块、设备点巡检模块、设备状态监测模块、设备故障与维修管理模块等。
b)在开展时,通常是开展某个模块前,先培训掌握方法,然后是针对模块现况问题进行整改,建立该模块的技术标准及配套表单,培训员工应知应会,落实三级检查,建立该模块配套的管理制度,制度宣贯与监督检查落实,每月检查前面所有做过的工作,检查结果为量化的每个单位成绩,与奖惩挂钩,月度推进例会等。
从这可看出,最大的不同是:设备管理是先增修技术标准,教会员工会做,管理制度在后,并通过执行检查纠偏与考核,确保每项工作做实到位,这就是与推进ISO体系最大的区分。


(4)内部/外部审核或监督评审不同
内部/外部审核,ISO体系与设备管理体系(PMS),开展的步骤基本相同,不同点是:
1) 设备管理体系(PMS)内部检查评价用的表
是量化的,而ISO体系评审多数不是量化的
2) 设备管理体系(PMS)评价发现的问题,
评价人员不但要提出问题,而且要针对问题提出改善建议(或具体范例/实例)。ISO评审只提不合格项,不提改善建议。
 


 


(5)性质、辅导与评价的费用不同
1)ISO体系认证性质是
属认证认可,设备管理体系(PMS)评价属咨询诊断评价
2)认证或评价的费用不同:ISO体系,通常是
几万元;设备管理体系(PMS)评价,通常大于十万元
3)ISO体系是公认的,设备管理体系标准(PMS)或评价,目前尚无国家标准,只有民间的和团体的。笔者最早发布的是PMS/T1—2012《设备管理体系-要求》。

(6)对体系的价值评估
1)ISO体系导入
通过认证后都有证书,企业领导容易认可。
2)设备管理体系(PMS),所做的工作属于必要的非增值工作,产生的效益或价值,是间接的,而且在企业刚开展的第一年,为夯实基础整改问题,企业还需多花钱。设备管理体系(PMS),追求做实到位,所产生的效果或带来的价值通常会滞后1~2年,如减少设备故障率或次数(或非计划停机),因为很多是必要的非增值工作,如:通过培训规范操作,做好设备日常保养、润滑,做好日常点巡检及状态检测,提前发现问题,纳入检修或消缺计划,在计划的时间内解决问题。
3)
设备管理是最基础的工作,也是其他体系的基础(如下图),产生的价值通常不是直接的,这也是很多企业领导不像重视ISO体系那样重视设备管理的原因之一,也是设备管理或技术人员,在在有些企业不受领导重视的原因之一。
注:企业不缺高大上的管理模式或概念,而要将看起来很平常的工作做扎实(如:PMC管理、工艺管理、质量管理、设备管理、现场管理等),也是很不容易的。
 


 

二、请问这份标准要在企业里面实施,对照着标准去做就可以了吗?还是需要什么步骤?
需要按步骤做,对照标准有选择性做。
主要方法如下:

步骤1:调研诊断,识别并确定要做的工作,形成推进计划。

1.自主诊断。你看过设备管理体系标准(PMS)之后,对照自己的企业,看哪些条款是自己企业应该有的?该有的是否缺?或有但管理不足或存在典型问题。思考:你应该做什么改善工作?

2.顾问诊断。
——收费的专业诊断。若要请设备管理咨询机构,可请专业的老师进行调研诊断,识别现况问题,用ppt作诊断汇报,并提供改善工作思路和建议。
——咨询项目前的诊断。可选一家专业的咨询机构,或者货比3家,如:评选咨询机构专业度最简单的办法就是找3家公司调研后给你做汇报,
利用赛马机制,专业度及适合度一目了然。提示:若不做咨询项目则不要请3家,不能为了套老师方案而采取此法,则属于不诚信(有个别企业是这样的)。

3.编制计划(方案)。根据调研诊断的结果,
知道自己企业需要做什么工作,哪些工作用多少时间来做,谁主办做?需投入什么资源,编制1~2年的工作计划。提示:月度工作计划,是根据年度工作计划展开的,比年度的工作内容更细。(提示:企业开展设备管理,是按需而做,不是根据设备管理体系标准(PMS)而做,体系标准,只是告诉你宜从哪些方面去做,具体应该做什么,还需根据自己企业实际需求而定。)如下图:
 

 
步骤2:成立推进小组,明确推进规则。
成立公司级的推进小组,小组领导最好是企业决策层,至少是企业高层的设备领导者。
明确推进管理办法,
最重要的是明确每月检查排名与激励,对工作按计划和要求做得好的前1~2名单位如何奖励,以及优秀的推进个人,奖金应由企业另外提供。连续2个月最后一名的如何罚。

步骤3:按你的计划,组织开展好工作。
1)通常,
先搞定现场典型问题,再做设备专业改善提升。现场问题如:跑冒滴漏问题、设备外观基础保养问题、润滑油品管理问题、电柜防尘散热问题等。
2)按你的工作计划,从优化、规范设备操作开始,
按计划逐步导入设备保养、润滑、点巡检……等模块,一步一个脚印,逐个做实。若企业生产任务忙,进度可适当延迟。
3)督促推进单位做好自主检查,老师或推进办做好监督检查及指导,检查各推进单位的结果应量化、排名。
4)每月底开推进例会,推进单位用ppt汇报计划完成情况及当月做的工作,老师或企业推进办汇报,公布当月各车间推进成绩排名,兑现激励。提示:汇报模版、专项改善模版等,都需由老师或推进办设计好。

小结:
企业的工作都需以客户为中心,围绕实现企业的战略目标,配置必须的资源、识别设备管理方面的制约因素并改善,以达成既定目标。


以上,只是推进工作思路,仅供参考。


【相关参考资料】:
 
1.设备管理体系标准

2.设备管理体系标准《设备管理体系-要求》PMS简介
3.企业设备管理标准化建设(设备管理体系建立)专业咨询
4.
设备管理星级评价介绍

 
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