烟草企业对标管理-如何实现数值型对标为文化型对标

为全面建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草，实现“卷烟上水平”的目标任务，2009年，国家烟草专卖局下发了国烟运[2009]49号文件，制定了《关于全面开展对标工作的意见》，在行业内全面部署对标工作。

　　本文就行业对标工作中基层单位只注重数值对标，忽视对标理念培育、环境营造、标准建设的描头性倾向，通过总结“数值型对标”中的种种不良现象， 分析“数值型对标”中的文化缺失，提醒基层单位要把对标工作中从“数值型对标”转向“质量型对标”，转向“文化型对标”。通过“文化型对标”的途径和方法 实现对标，使对标工作更具长远性、人文性，保持企业健康、持续、良性发展。

　　一、数值型对标成效中的忧虑

　　2009年，国家烟草专卖局制定并下发了《关于全面开展对标工作的意见》后，行业各基层单位严格按照姜成康局长所要求的“对照国际先进水平制订 行业主要经济技术指标，开展配方成本等七项费用控制，提升企业管理水平，实现节约发展”，全面开展对标工作。2010年以来，对标工作已成为行业各基层单 位工作的轴心。行业各基层单位以对标工作为抓手，对照先进标准，查找差距，通过加强基础管理、成本管控，实现了生产经营成本费用不断下降。2010年前二 季度数据显示：全行业效率指标持续上升，能耗指标持续下降。其中，卷烟工业企业宣传促销费用占销售收入同比下降15.53%，盒皮成本占生产成本比重同比 下降2.48%，人均劳动效率、人均卷烟销售收入分别上升5.77%和13.79%，商业企业卷烟三项费用率同比下降2.08%，卷烟销售收入上升 10.85%。如图示。

 

　　成效和数据表明，对标管理正全面融入行业管理体系，成为行业各单位提升管理效率和水平的重要手段，为实现“卷烟上水平”的目标任务、为全面建设 “严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草提供了有力支撑。成绩虽然喜人，但成绩背后，行业某些单位对对标理解肤浅，认识不足，程序错位，马虎应对，为 了对标而对标，产生盲目“立标”、“创标”、“追标”、“超标”现象，结果是欲速不达；出现了对标工作中的“邯郸学步”——鄙视自己、崇拜他人、生搬硬 套、一成不变、亦步亦趋，结果是“拿来主义”，别人的长处没学会，自己的优点也被丢光；对标工作中用“重物轻人”的泰勒式思想，把员工当作工具，对员工采 取胡萝卜加大棒式的管理；只追求对标数值上升和短期成效，而忽略了对“人”的高度重视，忽略了对“对标文化”的有效培育。这些不和谐现象要切实加以关注和 重视，片面追求数值对标下的诸多隐患勿必引起忧虑和深思。隐藏在数值型对标下的不和谐现象概括起来有以下七种。

　　1、对标指标化

　　在对标结果中，有些单位过分关注对标数据和排名，唯有对标数值上升，数值追赶超越，实现对标位置前移。对标指标化成为这些单位唯一的战术，因此造成的结果就是“该高的不高，该低的不低”。

　　2、对标片面化

　　在对标内容上，有些单位只关注如成本、指标、价格、费用、能耗等单个因素，而没有结合如消费者、员工，如技术、信息，如素质、技能，如精神、作风等其它因素的综合对标。没有在单项达标的基础上，不断巩固成果，提出下一阶段目标，造成“此长彼消”、“一头高来一头低”。

　　3、对标短期化

　　在对标时间上，有些单位没有把对标工作作为一项长期的工作来抓，追求对标工作的常态化，只是文件、通知下来后，就抓一阵，喊一阵，动一下，单个 对标指标完成后便万事大吉，更没有开展高层面的新一轮对标。由此形成了对标工作“一阵风”，助长了员工凡事“对付”现象，得过且过，不求上进。

　　4、对标激进化

　　在对标过程上，有些单位对对标认识不足，把握深度不够，特别是对国家局有关对标精神理解不到位，搞“一阵风”，搞“运动”，不顾单位实际和自身 条件，不实事求是，不尊重自然规律，在短时间内要求达到优秀企业、标杆企业的标准和质量，要求对标工作立竿见影，一蹴而就，激进化现象严重，造成“急”而 不进现象。

　　5、对标部门化

　　在对标协作上，有些单位只重视本部门的对标工作，没有把对标工作向跨部门过渡，没有与本单位其它部门精诚团结，协同前行，对整个企业的对标工作 考虑不足，对全行业的对标工作不作权衡比重，对标工作出现严重的部门化现像，因此，成为对标工作的“井底之蛙”，成为“自娱自乐”的“独行客”。

　　6、对标微观化

　　在对标思路上，有些单位没有把对标工作作为一项战略性、全局性、系统性、复杂性的重要工作来看待，没有把对标形成覆盖全面，相对科学、系统、完整的体系，造成对标工作的微观化现象，由此形成对标工作的“近视者”。

　　7、对标单一化

　　在对标安排上，有些单位把对标工作孤立看待，没有把对标工作与其它工作紧密结合，如与企业文化建设、创建优秀卷烟工厂、加强基层基础管理、质量管理体系等工作紧密结合，实现互相促进，共同提高，由此，造成对标成效不明显，“一只巴掌总拍也不响”，孤掌难鸣。

　　二、数值型对标中的文化缺失

　　“数值型对标”下的种种不和谐理象，致使对标理念没有培育的温床，对标氛围渐淡渐浅，对标规范执行缺力，对标动力来源不足。如图所示：

 

　　1、对标认识不足，理念缺失

　　所谓对标，就是对比标杆找差距，其要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、学习并超越目标，通过把本企业的运行情况同标准对比，并比照 标准持续改进。数值型对标，顾名思义，就是在对标过程中，只找标杆企业有明确数值的单个指标进行对标。同业对标就是向行业内最优企业学习，重新思考和改进 本企业的经营实践，创造最佳业绩，其实也是本企业“努力超越、追求卓越”精神的具体体现。烟草行业推行对标，属于同行内对标，侧重关键数据的对标。烟草行 业推行对标是提升管理水平的重要途径和主要内容，是烟草企业发展目标的重要举措。烟草行业对标也融入了企业经营管理的方方面面，渗透在生产经营、作风建 设、基础管理、文化建设的各个环节。当烟草行业对标从口号、意识、氛围演变成行业内的文件通知、规章制度甚至行为习惯时，它便与烟草文化唇齿相依、联姻共 生。如果对这些对标知识不学习、不分析，认识肤浅，对行业对标工作重要性不透彻、不深刻，重视不够，只知道对标指标化、短期化、微观化，又如何用对标精神 扫清对标思想障碍，引领对标工作；又如何用对标理念搭建对标学习平台，支撑对标工作；又如何用对标规范标准和考核对标，强化对标效果；又如何站在全行业广 阔视野上、站在宏观战略化上，谋略开展对标工作。

　　2、对标作风不实，氛围缺失

　　在全国烟草行业管理现场会上，国家局经济运行司司长王平提出了“完善一个体系，建立一支队伍，树立一组标杆，形成一批课题，营造一种氛围”的 “五个一”对标工作思路，就明确提出了要营造良好对标工作氛围的要求。因此，在对标工作中，一是要改变对标工作不声不响的局面，利用各种宣传工具开展形式 多样的对标宣传，大造声势，形成合力。二是要改变对标工作慢慢来的局面，要积极出新对标措施，行动起来，开展对标工作，营造对标行动氛围，掀起对标热浪。 三是要改变对标作风不实的局面，以烟草行业提出的“四要”要求为指导，营造良好的对标工作氛围。只有加快节奏，提高紧迫感和危机感，才能对照标杆企业，看 到差距，提高对标工作效率；只有务实工作，不做对标表面文章，不做对标激进化、单一化之事，扎扎实实推进全面对标、宏观对标工作；只有提高标准，严格要 求，才能逐步缩小与标杆企业的差距，逐步赶超标杆企业；只有状态良好，保持热情，才能转变观念，知难而进，全力以赴对标。

　　3、对标体系不全，规范缺失

　　规范即标准，标准即规范，国家局下发的《关于全面开展对标工作的意见》，制定的对标指标和标准具有很强的针对性，这些指标的设置和考核都是建立 在严格规范的基础之上。也就是说，各基层单位对比行业先进标准，改进现行方法的前提就是坚持严格规范，不能违法国家局有关规范规定，不能为指标而舍规范。 当前，在对标工作中，行业基层单位中出现了制订标准、规定不高，制定和完善对标管理办法、考核办法不实，对标管理通报制度、诊断分析制度空白，没有建立对 标管理工作长效机制，未将对标工作与其它工作形成良性闭环等现象。如果长此以往，这些不规范的苗头和现象会因为某些单位图一时之利、之快，而“自毁长 城”。严格规范和对标管理的最终目标都是为了行业的可持续健康发展，应当在坚持严格规范的基础上坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越 的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平。

　　4、对标动力不足，创新缺失

　　在对标中，有些基层单位只追求对标片面化、部门化、激进化，出现了“不会创新”、“不想创新”、“不敢创新”倾向，没有积极借鉴标杆企业的创新 理念，强化创新管理工作，强化员工创新意识，推广创新方法。没有分析和利用标杆企业的对标动力源泉，没有认真本企业的优势和长处，没有比较自身所处环境位 置，探索总结符合企业特点的最佳流程。没有将对标工作与文化创建有机结合，对标只是“拿来主义”，简单模仿，生搬硬套，完全是看对标数值的变化和对标位置 的前移，出现对标数值“依赖症”，造成对标动力不足，创新缺失。其实，这些单位即使暂时实现了对标数值的提升和对标位置上升，从长远来看，也会因为标杆企 业的再创新而刷新标杆，而你因为没有恒久的创新，缺乏对标动力，永远落后。

　　三、实现数值型对标为文化型对标的途径

　　改善和纠正数值型对标下的缺失，变“被动对标”为“主动对标”、“长期对标”唯有从文化入手，正确寻找“文化型对标”的途径，达到对标工作的最高境界。

　　文化型对标，就是对照标杆企业的文化要素，改善和提高自身的企业文化建设。文化型对标其本质是以人为本，以人的全面发展为目标，通过共同价值观 的培育，营造健康和谐文化氛围，使员工形成共同的对标价值观和行为规范，使全体成员的身心能够融入到对标系统中来，变被动管理为自我约束，自我提升，自我 增长，成为“企业人”，进而保持对标创新动力，实现价值最大化，最终实现对标效率和效益提升的终极目的。如图所示：

 

　　1、提炼文化对标理念

　　在对标工作中，行业各基层单位首先应从认清对标基本要义和精神实质上入手，提升对行业对标工作全局的理解和把握，勇于突破对标认识局限、思想观 念局限，树立强烈对标意识，树立改革创新意识，在实践上取人之长，补己之短，由此及彼，由表及里，探索总结符合企业特点的最佳流程，提炼出符合实际，全体 员工共同遵守的对标价值观和行为规范，形成对标理念科学体系，以对标理念支撑对标工作。

　　2、发挥文化重要作用

　　在企业发展过程中，文化发挥的作用无法估算和量化，如果运用得当将起到其它方式无法比拟的巨大力量。文化的导向作用，凝聚了员工奋斗的共同理想 或愿景，能够凝聚人、团结人，创造巨大的超越利润；文化的激励作用，满足了员工精神需要、自我实现需要、自尊需要，这正是对标创新的动力之源。文化的资源 整合作用，整合了企业的精神资源和物质资源，这正是学习标杆企业的极致因素。文化的辐射作用更让企业在社会公众中树立形象，成就了企业。在对标过程中，充 分吸收标杆企业文化的力量作用，充分挖掘形成自己的对标文化体系，对于转变“数值型对标”为“文化型对标”将起到事半功倍的作用。

　　3、变“物管”为“已管”

　　在对标工作中，有些基层单位重物轻人，对员工采取追赶式、压制式管理，只追求对标数值上升和短期成效，而忽略了对“人”的高度重视，忽略了精神 理念的培育。其实，随着社会文明程度进程不断加快，以人的全面发展为目标，通过集体共享的理想、价值观和行为准则的塑造，营造健康和谐的文化氛围，自我提 升的“人文管理”日益流行。根据马斯洛生存、安全、社交、自尊、自我实现五层次论，如果企业关心人、理解人、尊重人、培养人，做到足够的份上，人成为了 “企业人”，人的创新是无限的，人的潜能是无法估量的，此时的对标工作