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如何避免老问题重复发生

撰文:成都华标企管 蒋良君


    在有些企业内,很多老问题重复发生,给经营管理及生产带来很大困扰,这也折射出了一个企业的纠正能力、基础管理能力、执行力、技术力量、部门间协作度。看不出内部问题是最大的问题,重复出现的问题是责任心的问题,解决不了问题是素质问题。

1、在制度方面,应明定程序。
     如:生产线出了质量问题,应明定在何种情况下,向谁反映,谁记录,谁主办处理,谁跟进,谁验证改善结果,谁统计。请参考下例:
 

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2、处理问题的方法
     处理问题重复发生,其中解决问题的技术不足乃主要因素之一。很多通过ISO9001或其他体系认证明的企业,能正确填好处理问题的纠正措施单,也为数不多。此方法也适用与设备事故管理中对已出现的问题的分析及处理措施。
     从填写问题处理单据,如:《纠正措施表》、《品质异常处理单》、《不符合项报告》、《客户投诉处理单》,可看出一个人的综合素质,更能体现一个企业的管理水平及事后纠正能力。
     下面,列举处理问题常见病及处方(解决方法),你看了后将会受到很大启发。
     处理问题常见病
1.        原因不明——未针对问题点去分析,没找出真因。
2.        对策笼统——不具体、不明确,或答非所问。
3.        担当无人——未确定谁负责实施改善对策。
4.        改善无期——未明确何时起执行,或何时完成。
5.        跟进不力——未跟进改善过程,未验证结果。
6.        未标准化——未纳入作业标准或规范
● 结果:治标未治本,老问题老出现。

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处理问题常见病及处方
用此张表核对《品质异常处理单》、《纠正措施表》、《不符合项报告》,你就知道哪些地方不符合,应如何改善。
 

3、专业能力不足
     面对问题,找不出原因,想不出解决方案,此乃专业能力不足。若企业内人员集思广益也不能解决问题,可请外面的专业人士协助。企业需考虑:
1)、企业内人员的知识结构搭配是否合理?不合理则考虑如何调整、补充。如:某工厂生产的订书机,其透明塑胶上盖经装配后放置一周则破例,在分析原因时只能从结构设计、注塑参数方面去分析,但对塑胶料成份与注塑参数方面的分析,则缺乏分析能力。
2)、接受外面的专家学者的培训,如:设备维修部门的技术员不了解了解设备状态检测技术,但企业又有需要,可参加TNPM举办的专业培训课程。
3)、订购专业刊物。
 

4、责任心及协作度不足


    这个问题是最难也是最易解决的问题。
    最难:高层领导不重视或不坚持,则难,因下属最易仿效上级的言行。看下面这个真实的案例:
    A企业已5年前已通过ISO9001认证。A企业按程序要求,业务部门6月份进行了“05年上年度客户满意度调查”,结果60%的客户抱怨A企业“新产品研发速度太慢”,按A企业的程序规定,A企业的质量管理代表应召开会议,专案检讨,采取纠正措施。但是,业务跟进多次也未处理,半年过去了,06年元月,A企业仍然未采取任何措施。
    A企业采购部门包装材料3月份采购错误次数32次,应采取纠正措施,填写改善报告。但是,部门经理拒绝填写。
    这类企业,要谈改善企业重复发生的问题,难!这也是企业执行力弱的体现。
当出现问题时,召集相关人员参与,针对问题寻求有效的解决方案,要靠参与者积极的心态。参与者必须具备这种心态:当您的工资计算错了,你会立即找人事部。把企业内的问题当作是你的工资出了问题,以此心态来看待问题、解决问题。
    最易:高层领导非常重视且坚持,则易。什么样的将军带出什么样的士兵,确实如此。这种处理问题的文化,靠高层领导强有力的亲自出马、推动,营造“迅速反映、马上处理”的工作作风。笔者以前曾经服务过的一家优秀台资企业(东莞佳能),公司新聘任了一位协理李文宗(曾是企管顾问师),在处理品质问题时,针对如何防止再发,也遭到生产部门元老及技术负责人的抵触。俗话说“江山易改,本性难移”,要改善元老多年的观念,确实很难,没有高层的坚持和重视,是决不可能改善的。李先生采取了“教而诛之”,先教导培训,观念洗脑,若再不配合,则“辞旧”“聘新”。他对处理问题的执着与重视,解决了公司制程经常性重复发生的品质问题,产品直通率由原来的91%,提高到了99.5%,功不可没,来之不易。众所周知的经典案例,则是海尔公司的张瑞敏挥锤砸冰箱,砸出了重视质量的企业文化。
    克劳士比说:“80%的问题来自管理者,这个问题,非高层很难解决。管理问题归根到底是管理者本人的问题,而不是被管理者的问题。”
    对于企业重复发生的问题,你需分析导致这些的主要因素是什么?是制度不健全吗?还是解决问题的方法?还是解决问题的专业能力?还是人员责任心及协作度问题?对症下药,药到病除。

 

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