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设备维修技能人才培养经验分享
杨宝泽   神华准格尔能源有限责任公司
原标题:设备维修企业技能人才培养探讨

摘要:通过描述设备维修中心在技能人才培养方面存在的问题以及以中心的维修钳工为例列举采用三步走的模式打造一只技能员工队伍的整个过程,为其他设备维修企业的员工培训、人才培养等提供借鉴。
关键词:设备维修;人才培养;员工培训;技能;
 
    神华准能设备维修中心主要负责黑岱沟露天煤矿和哈尔乌素露天煤矿所有采、运、排设备的点检、维护、保养及大修理工作。由于现在露天煤矿的设备基本为大型进口设备,中心在设备维修过程也遇到了很多维修企业相同的麻烦,就是维修技能人才问题。企业为了打造一支属于自己的员工队伍,在对员工按照传统的“送出去,请进来”进行大力培训,在逐步摸索过程中找到了一种属于自己的三步走培训模式,取得了很好的效果。
 
1 维修企业人才培养存在的问题
    由于这2个露天煤矿的产量较大,采运排设备也相对较多,设备维修中心按照所承修设备及工作任务共分成14个车间,各个车间负责不同的维修任务,各车间的业务独立,联系较少。企业以前的技能人才培养主要以培训方式进行,例如按照送出去,请进来”的模式进行过很长时间的员工培训,但是发现效果一般,因为仅仅靠培训来促进人才的技能水平无法达到预期的目的
1.1 培训方面存在的问题
1)实操培训方面。首先,由于本单位与其他几个国有大型露天矿平时交流比较多,相互之间基本都很熟悉,员工的技能水平也相近,因此无法委托其他露天矿对本单位人员进行培训;其次,露天煤矿的设备大部分都是进口设备,基本在国内没有培训基地,而国内大学或学院的实验室更与现场的设备千差万别,因此国内能够承担实操培训的地方较少。
2)理论培训方面。目前通过“送出去,请进来”的培训方式主要针对的是理论方面的培训,基础理论知识学习起来并不是很难,难就难在学习没有太大的动力,学习起来枯燥无味;其次,进口设备基本都采用目前比较先进的各类系统,例如西门子的或GE公司的,基础的知识通过老师的讲解能很容易理解,对于比较难的核心的问题相应的厂家也有一些技术屏蔽,不会轻易的将相关内容全部讲授出来 。
3)培训老师选择上存在的问题。从企业内部找在生产一线的维修精英为普通员工授课还是从厂家或其他教育机构请专家为普通员工授课就成了问题。如果请一线维修精英为大家授课大家觉得平时工作中能交流的都交流了,基本没有必要进行专门的授课,但是普通员工的技能水平就是上不去;而邀请厂家授课经常在最重要的授课内容上往往轻描淡写,只注重具体操作。对于学校或教育机构的专家老师而言,他们接触维修现场的机会少,他们对生产实践和具体问题的分析上并不会特别明白,往往花了很长时间也讲不明白
1.2 系统培养方面存在的问题
    首先很多培训都是不完整、不系统,例如对于机修钳工来说,需要掌握的知识较多,如钳工基础知识、装配知识等等内容,但对于企业的培训,往往是偶尔来1次,有些比较自觉的员工在培训1次后能够进行举一反三进一步加强学习,还有些员工时间一长,培训的内容基本忘的干干净净,所以企业培训工作还应该继续加强。其次就是培训和后续工作不能衔接上,无法系统性的培养技能人才,培训结束后把所学的知识放在一边继续忙自己的工作,到头来工作还和以前一样,培训和后续人才培养脱节了。
1.3 人员兴趣方面存在的问题
在一些国有企业员工培训后不能持之以恒的在某个方面进行钻研,是因为大家兴趣不高或者说是不足,不知道自己的技能提高之后能给自己带来多大的好处。对于管理人员而言,实际上是没有为员工搭建一个好的发展平台,没有把每一步工作的目的给员工讲清楚。
1.4 其他方面存在的问题
其他方面存在的问题如由于车间之间的衔接性不紧密,技能维修人员涉及其他车间的维修知识少,无法对所修设备进行系统梳理;在技术水平相对较低的岗位上无法快速脱颖出来,影响员工心态等等。
 
2 三步走培养模式
为了解决上述各类技能员工培养方面存在的问题设备维修中心经过几年的探索,采用三步走,逐步推进的方式将员工的技能培训提高到一个新的高度,下面以以维修中心的维修钳工为例来说明人才培养三步走的方案。
2.1 不间断系统地进行轮训
   就是参加培训的人员不变,但是培训内容逐渐深入,让部分优秀的员工把维修钳工应该掌握的技能包括理论和实操全部掌握。每期培训时间根据学校安排的培训内容20~30 天不等。神华准能设备维修中心采用2年3期的策略对员工进行外出培训,首先在维修中心近1 000维修钳工中进行人才选拔,此选拔将方案完全委托给培训单位,培训单位通过理论考试、实操考试和面试选拔出前30名员工。其次在培训过程中采用淘汰制,例如30名外出培训的员工通过第1阶段学习后考核,淘汰5名,余下25名,第2次从25名中在淘汰5名,余下20名进行第3期培训。通过淘汰制给全体参加学员压力,让他们能够自觉自愿的学习。
   上述这种培训方式有优点也有缺点,优点为30名员工均是通过考试选拔出来的,理论知识和实操能力都相对较强,能力均衡,方便培训单位老师选择授课内容,其次在外出培训过程中都比较珍惜培训机会,并且也给予了一定的压力,在设备维修中心几个工种采用此方式从考勤、学习积极性等方面都反应良好。缺点是学习的内容选择过程不一定能做到最好,把部分理论水平和实操能力较强的员工给排除在这批学员之外。
2.2 人才归口到工作室
   设备维修中心共有3个工作室,主要负责中心所有技术问题的解决,疑难故障处理等工作,工作室汇聚了部分各车间的设备维修方面的精英。高技能人才培养作为工作室主要工作之一,中心在与工作室沟通后,将在所选拔并培训完成的人员全部归口到相应的工作室。通过将培训完成的人归口到工作室有如下好处:
①被培训的人员能接触到工作室所有成员,能随时与他们进行交流,打破了车间维修设备范围狭小的不足;
②由工作室每年分配任务,分配的任务包括车间内部的各类公关课题,维修创新,在日常工作中能与工作室成员一起进行技术攻关等工作,通过项目攻关与在第一阶段中所学的基础技能相结合,不断增强记忆,提高现场维修的技能水平;
要求所有人员必须完成一定数量的专利申报和论文发表工作,督促他们进一步提高自己,将现场维修经验或知识进行积累、创新。而对于没有工作室的企业,可以以某个部门牵头,如生产技术部、机电部等等,让这些经过系统培训的员工有充裕的时间和精力到各个为维修车间进行交流。
2.3 通过工作室对各车间其他员工进行批量培训
    在进行过2年3期选拔技能人员外出培训后,原则上不再派相同类型的人员外出培训,
这些归口到工作室的人员要为各车间解决任何维修方面的问题,并为各车间相同岗位上的员工提供培训和考核工作。这一步主要是采用以点带面的方式促进未参加培训人员技能水平的提高,是企业形成人才梯队最重要的部分,也是最难完成的一步,原因有2个方面:
①在于归口到工作室的员工虽然有较丰富的理论和实践知识,但他们授课经验不足;
②在于听课的员工的学习纪律和学习态度。因此,相关的考核制度必须得跟上。对于归口到工作室的这些员工,主要采用奖励制度,授课、制作课件、授课效果评估等均可以进行奖励,对于听课员工,则主要采用处罚制度,将他们在多长时间内必须达到的技能水平描述清楚,如果不能达到,则进行相应的处罚这样经过1~2年时间,就能完成中心的人才梯队的建设,并且全中心所有员工的技能水平都能有一个较大幅度的提升。
 
3 结论
    企业的人才培养是企业能够生存与发展的基石,几乎所有的企业都对人才非常重视。由于国有企业存在人员流动较小等特点,需要大力培养属于自己的优秀员工队伍,所以必须针对企业在人才培养方面存在的缺陷,制定有针对性的改进措施,使企业的人才培养达到一个新的高度,保证企业在激烈的市场竞争中拥有人才优势,也为其他相关企业的人才培养提供借鉴。
参考文献:(略)

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