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一个公司同时开展很多项目易导致效率和质量问题

来源:《哈佛商业评论》中文版2018年10月刊
原标题:公司有做不完的项目,真不是什么好事

[摘要]:我在企业调研时,发现有的企业同时开展了很多咨询管理项目,如:杜邦安全管理、卓越绩效、现场星级管理、TPM、设备标准化管理等。调研时发现,其实很多项目的工作内容没做扎实,就像蜻蜓点水。一个企业同时开展多个项目,最辛苦的是基层车间和班组,他们除了要完成生产任务外,还要挤时间做其他项目,精力有限,则只能应付,很难保证项目的效率和质量,达不到预期效果。我的观点是:企业一年能将1~2个项目做扎实并达到预期效果,就很不容易了。其实,企业的高管都心知肚明,但为何又要搞那么多项目呢?这篇文章比较系统、全面回答了这个问题,值得一看。
 

    迈克尔·波特发表于《哈佛商业评论》的一篇文章影响深远,里面有一句名言:“战略的本质是选择不做哪些事情”。按照这个思路,执行的本质则是真的不要去做。说来简单,可是,组织要叫停现有项目,即便是不符合新战略的老项目,难度之高依然令人吃惊。而领导者仍在不断堆积项目,导致高管团队以下各个层级严重超载
    有时领导者并未意识到有多少项目正在进行,也不了解组织会受到怎样的影响。还有一些情况,组织政治推波助澜,让项目远远超出应当持续的时间长期进行下去。无论哪种情况,项目过载都会导致效率和质量问题,造成损失,并且使员工精疲力尽。眼下失业率达到历史新低,公司不解决过载问题,还有可能失去宝贵的员工。一位曾在人力资源公司主导人才咨询的领导者在接受采访时告诉我们:“我喜欢且尊重自己所在团队,工作也能给我动力,但工作节奏实在是撑不下去。我选择离开,免得心脏出问题。”
    很多组织在问卷调查中发现员工敬业度下降,抑或流动率上升,或两者皆有,这便是项目过载的警铃。例如,一家名列《财富》500强的零售公司开展的内部研究表明,门店管理者身上的负担大于一个标准工作周内能够承担的量。针对这一结果,公司高管非但不调整工作强度,反而要求管理者在兼顾所有工作的前提下自行解决。随后门店业绩停滞不前,顾客服务分数下降,高管团队意识到需要寻找新方法,于是让几位高潜力领导人才组建任务小组,评估各种项目对一线门店管理者的影响。
    任务小组发现,多部门同时发起需要门店管理者关注的项目,涵盖产品发布、培训、顾客服务和IT等各个领域。全面评估表明,过去6个月内已经有90多个不同的项目在进行。门店管理者必须应对所有项目,采取相应措施,同时还要应对大量顾客并管理团队。这些要求带来了负面影响。一些折扣店未能达到公司预期,新项目采纳率下降,因为组织无法同时处理这么多的项目。
    公司领导者收到报告,意识到不能把担子全都推给门店管理者,必须由他们来调整设限。于是领导者指派一位高管,在职能部门和门店管理者之间把关。各部门无法再直接向门店管理者提出新的项目要求,而是要通过领导者安排工作,门店管理者由此摆脱了不合理的工作负担。这样的改变让门店管理者得以将精力集中在重要项目上,工作量减少,效果有所提升。
    为数十家公司提供咨询的过程中,我们目睹了过载现象一次又一次为各行业的组织带来负面影响。我们已经找到了一些根本原因,将在下文展开讨论,帮助读者认识到自己公司的风险。

问题根源
    为什么会出现项目过载?我们发现了这个现象的七大成因
    1.对影响缺乏认知(impact blindness)。如上文提到的《财富》500强零售公司,高管团队可能并未意识到正在进行中的项目的数量及其累积造成的影响。很多组织缺乏合适的机制,难以识别、评估和管理项目加诸相应管理者和员工的要求。实际评估整个组织的负担可能相当困难,原因在于项目规模和公司复杂性及其规模,以及缺乏合适的追踪方法。但上文的例子说明,如果公司投入资源,这个问题是可以解决的。
    2.乘数效应(multiplier effect)。多数高层领导者非常了解自己团队的项目和重点,但对其他团队的活动了解得有限。因为各部门各自独立开展项目,不清楚对其他部门造成的影响。假如一个组织有5个部门,每个部门推进3个项目,每个项目都要求其他两个部门提供资源,那么各部门一线管理者就要应对9个项目。这里假设的是影响较平均的状况;如果一些部门的资源格外重要或格外稀缺,那么负担还会更重。
    3.政治互助(political logrolling)。高管倾向于对一些具有鲜明特色的项目大量投资,并与其他高管之间达成心照不宣的协议(“你支持我的项目,我就支持你的项目”),为这类项目获取资源。在立法政治领域,这种现象叫作互投赞成票(logrolling)。这一术语据说是美国议员戴维·克罗克特(Davy Crockett)在1835年提出,是从邻里互助滚圆木(log rolling)的旧习俗中衍生出的隐喻。在组织里,互助现象导致高管彼此间的承诺一环套一环,出现一个又一个新项目。即使组织正式削减相关项目资金,这种现象依然会持续,因为领导者自己拥有资金来源和决策权,可以保证项目继续进行下去。
    4.无经费强制责任(unfunded mandate)。政治领域的这个术语,指立法机关通过法令,提出特定要求,但不提供相应的资金。与之相似,公司里的高管团队常常布置任务,要达到重要目标,却不给管理者及其团队提供实现目标所需的资源。我们参与过一次重大收购,高管团队花了几千万美元进行咨询,全面设计新的战略、结构、体系和团队,但却没有为转型和整合的重要工作提供资金。整合工作没有做好,收购方和被收购方之间出现矛盾,发起收购的公司失去了被收购方的大量优秀人才,而收购的一项中心目标正是保留人才。这样的例子屡见不鲜:许多项目未能获得资源。
    5.应急拼凑项目(Band-Aid initiatives)。如果启动项目是为了应付重大问题,其结果可能是项目数量激增,却没有哪一个能够从根本上解决问题。我们看到一些公司大量投资培训项目,以应对流于表面的相关技能测试,或是为让员工将新技能运用到日常工作里,提供有限的支持。
    6.成本短视(cost myopia)。另一种可能加剧项目过载的局部应对方案是减人不减负。如果组织只顾减少人员,忽略要为此付出的代价(其他员工职业倦怠、绩效焦虑、人员流动快),希望剩下的人承担离开的人留下的工作,就会出现这种状况。一家消费品公司的领导者在接受采访时讲了这个问题:“我们原本计划调整流程,但却没有做到,导致我们的员工要利用更少的资源做更多的工作。”
    7.项目惯性(initiative inertia)。最后,公司往往缺乏叫停现有项目的方法(及意愿)。有时这是因为公司没有相应机制,无法判断何时应当叫停。一个项目启动之初也许对公司至关重要,但随后需求就没有这么急迫了,却依然在进行,继续耗费资金和人力。举例来说,数十年来许多组织采用所谓的“神秘顾客”(mystery shopper,受公司委托假扮成顾客去了解服务质量的人)法,获取顾客反馈,评估顾客服务。现在有了网络,公司可以直接获得反馈和相关信息,但很多组织仍然在用老方法。其原因在于,要摒弃运转正常(虽然可能明显已经过时)的庞大体系,意味着要转向未经充分测试的新体系。对于公司来说,神秘顾客法已经熟极而流,通过网络收集、理解和评估顾客信息则需要更多时间和不同的技能。因此,许多传统公司聘请具备新技能的新领导者,这些人不必经历对老方法的摒弃过程,可以帮助公司促成转型。

有效措施
    要解决项目过载问题,就要将组织资源集中到战略必需的项目上,虽然困难,但并非不可能。例如正在增长的商业服务公司CBIZ,已经有了更为严格的项目把关体系。公司组织与人才发展主管玛丽娜·戴维斯(Marina Davis)在接受采访时说:“我们从两个角度分析项目:
    第一,是否对公司有积极影响?
    第二,是否对文化有积极影响?我们增长速度越来越快,我们必须非常谨慎地选择当下要做什么,不做什么。”
    与此相似,上文提到的那家一次启动了十多个项目的房地产公司的高层领导者,开始觉察到需要改变。虽然那一年里他们急于促成公司转型,但他们并不希望那样的节奏成为新的常态。于是在接下来的一年里,领导者开始留意这些迹象,并惊讶地发现那些需要大量资金预算的新增项目中,多数是内部项目——全体员工大会、领导力培养活动、规划会议、IT支持和HR培训。公司财务状况并非不足以支撑这些项目,但公司需要更加专注于实际销售,而且高管团队担心还会冒出更多的新项目。
    为了评估这个问题,他们要求各部门领导者就每一个项目提案,分析办公室内外的差旅预算和时间成本、发展经费以及设施和饮食开支。对人力的要求随之浮出水面:内部会议和活动总共要占去领导者30%以上的时间。CEO和CFO与高管团队讨论了这个问题,将目标定为“少占用一点应当花在顾客身上的时间”,并据此判断各个项目的取舍重点选择能对业务起重要促进作用的项目。此后一年,管理者被培训和计划占用的时间减少,并得以在一线花更多时间,而且他们的时间分配变得更加易于管理。
    这些例子表明,应对项目过载问题,需要意愿和原则来推动困难的抉择。以下指导步骤供参考:
    一、了解公司目前有多少项目正在进行,判断公司是否面临项目过载。
    二、评估正在进行的所有项目,找出每个项目的业务需求、所需预算、人员分配和对公司的影响。
    三、让高层领导者合作,整合确立工作优先项目。这项讨论必须由最高层领导团队主导,参考以下各层级的真实反馈,充分减少不必要的项目。
    四、为每个项目设定“日落条款”(sunset clause),确定终止提供资金的日期以及人员分配,避免效果有限的过时项目继续消耗资源。
    五、在之后的年度计划里,要求各项目重新申请资金及其他资源。含有强制责任的项目应当向组织表明其价值。
    六、向组织中的其他人清晰表明叫停一个项目并不代表该项目有问题或无价值。强调公司无法将所有的好创意全都付诸实践。
应对项目过载的第一步,是如实评估和认识问题。考虑以下几个问题,判断你的组织是否面临危机。如果肯定的答案(也就是警示信号)超过4个,你大概就需要在项目数量或时间上做出调整了。
(你的组织有问题吗?)

 

  1. 领导者是否常常提及有必要削减新项目数量?——是/否
  2. 是否有大量工作和团队时间花在开展和支持项目上?——是/否
     
  3. 组织中是否鲜有对现有项目进行评估的中心团队?——是/否
     
  4. 组织中是否有评估项目影响及工作重点的流程?——是/否
     
  5. 组织是否同时启动多个不同项目?——是/否
     
  6. 启动时是否经常有跨部门间整合协调?——是/否
     
  7. 是否在没有商业案例参考的情况下启动项目?——是/否
     
  8. 是否在没有成功标准的情况下启动项目?——是/否
     
  9. 目前项目的数量是否对工作效率和工作重点造成了负面影响?——是/否
     
  10. 项目是否在业务周期的中期开始,以回应新的外部或内部需求?——是/否
     
  11. 叫停项目或让项目放慢速度是否有悖公司文化?——是/否
     
  12. 旧的项目是否在没有经过目前需求或效率的常规评估的情况下继续开展?——是/否
     
  13. 资源紧张的情况下是否依然开展项目?——是/否
     
  14. 员工是否被期待在继续进行原有项目的同时处理新需求?——是/否
     
  15. 新项目启动时是否没有对现有项目需求进行全面分析?——是/否
     
  16. 项目过程中是否没有叫停机制?——是/否
     
  17. 项目成功与否,是否主要由主持该项目的领导者评估?——是/否



    当然,避免项目过载的最佳方式是从一开始就不要通过那么多项目,也就是建立严格的审查制度,规定组织可以启动项目的时间和方式,并且密切关注项目消耗了哪些员工的多少时间。
(启动项目前应该考虑的问题)
■分析项目
→该项目意在解决什么问题?
→根据什么判断该项目能够起到相应的效果?
■评估资源
→该项目对人力资源的需求是?
1.设计和启动该项目需要什么资源(如时间、预算和人力)?
2.除了发起项目的部门,还需要哪些部门或职能为该项目提供支持?
3.该项目要求领导者及员工花多少时间参与会议,或培训理解
4.支持项目进行需要什么资源
→将这部分人力需求与可能造成的经济影响相比较,成本和收益状况如何?
→组织如何判断自身是否有能力承担该项目?
■评估利益相关者态度
→关键利益相关者有哪些?
→支持该项目需要何种行动?
→这样的支持是否充分?
■划定界限
→要如何做出取舍?换言之,要舍弃哪一部分?
→叫停一个项目时该如何安排时间表和流程?


对于已经面临项目过载的公司,关注削减项目带来的利益,可以降低一点难度。如乔布斯所言,学会拒绝“其他一百个好主意”对组织而言大有好处。这样一来,组织可以更好地利用其创意和能力,提升员工敬业度和忠诚度,在真正重要的领域取得更多成果。

罗丝·霍利斯特(Rose Hollister)、迈克尔·沃特金斯(Michael D. Watkins)| 文
罗丝·霍利斯特是Genesis Advisers公司高管培训师、咨询师,在美国西北大学讲授全球领导力与变革课程,并于2010年至2017年间主持麦当劳领导力学院(Leadership Institute)。迈克尔·沃特金斯是Genesis Advisers联合创始人、瑞士IMD商学院教授,著有《最初90天》(The First 90 Days,哈佛商业评论出版社2013年出版)。

 

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