如何培养一岗多能的技能人才

宝钢发展 孙杰/文

    员工的素质和能力直接影响到产品质量。只有有效推进现场基础管理水平，对员工进行培养和激励，不断提高人员的素质能力水平，才能带动企业的良性发展。在宝 钢发展包装管理部热轧区域，管理者十分注重人员培养过程跟踪，强调在日常细节上多花功夫，努力把员工培养成一岗多能的技能人才，实现现场作业效率最大化。
    实习人员岗前动员，实习步骤过程细化。作为专业化的钢铁产品包装单元，对任何新进的实习操作人员，班组内部都围绕“如何做一名合格的包装人”的主题，对其进行岗前动员，内容包括从员工日常行为规范到现场危险源预知，再到生产作业标准流程。
    带教过程细分为“示范”、“询问”、“操练”、“指正”四步骤。
    “示范”——即带教师傅将岗位规程标准作业流程的每个步骤详细示范给实习人员看，并且加以解释。实习人员一方面通过学习现场看板上的分解流程图，了解作业过程；另一方面，在师傅手把手的带教下，对看板上的作业流程有了更加直观的学习感受。
    “询问”——即带教师傅根据上述“示范”步骤对实习人员进行询问，了解其掌握程度，对实习人员提出的问题进行释疑。在日常工作中，班组长、师傅以提问的方 式启发新进员工，比如针对这个卷的尺寸，你的捆带长度如何计算的？现场定置化工作接班时你干了哪些活？针对一些危险源措施，班组长、带教师傅更是着重提 问，不断提高新进员工安全作业意识，严格遵守两大规程要求，开展标准化作业。
    “操练”——即在带教师傅的监督下，实习人员重复带教师傅所示范的操作步骤。要求其进行“贴身式学习”，即要求实习人员紧跟带教师傅，主动观察师傅是如何 作业的，分析师傅的每个步骤为什么要这样做，这样做的好处是什么。要求实习人员进行自我提问并思考。让实习人员每个步骤都按照岗位规程标准作业流程进行， 以及早掌握相关作业技能。
    “指正”——即针对实习人员操练的每个步骤，带教师傅指正其错误之处，并督促其改进。班组根据技能达标标准，如剪捆带的时间、打直发卷的时间等等，对员工的技能水平进行分析，逐一指出问题症结，使员工有的放矢地改进。
    以上四个步骤环环相扣并且循环开展，同时采用一月一评价的方法，根据技能操作情况、标准化作业情况等，帮助员工指出存在的不足和需要提高的方向。
    岗位互换学习，一岗多能提效率。由于包装线上作业点分散，各类离线包装任务交叉进行，给班组长日常人员调配带来了困难。为此，班组提出“以老带新，岗位互 换，提高技能，全员一岗多能”。首先，班组长根据PES系统了解当班生产作业情况，掌握各岗位之间作业节点，根据现场实际生产节奏，进行岗位间的轮换作 业。每岗位原本配备的两名操作人员与另一岗位的两名操作人员进行一对一的岗位轮换。时间为三个月，其中前一个月为学习期，让员工轮换掌握岗位的危险源、操 作方法、操作技能。第二个月为考核期。班长会对轮换岗位的员工进行全面的技能考评，对不符合要求的员工要指正并纳入业绩考评。第三个月为巩固期，通过一个 月的巩固，让我们员工能更熟练掌握轮换岗位的技能，不仅要会干，而且要巧干。
    对班组内各岗位设置“标准作业时间”。通过与其它兄弟班组之间的技能操作比武，计算出各岗位的“标准作业时间”。通过“标准作业时间”对员工的操作熟练度 进行考量，在班组内部形成“比、学、赶、超”的氛围。这样，通过一年的岗位轮换及标准作业时间执行。目前班组大部分职工已经一岗多能，有多名职工达到了一 岗全能，能担任班组任何岗位的操作。员工在技能得到提升的同时，也给班组长日常灵活调配人员带来了极大的方便，有效提高了现场作业效率。
 

 

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